Waarom loopt recruitment vast tussen de recruiter en de vacaturehouder? 

Wat er precies ontbreekt, blijft vaak onduidelijk. De kandidaat heeft niet dezelfde achtergrond als de vacaturehouder, heeft binnen een andere branche gewerkt of zou bepaalde onderdelen van de functie nog moeten leren. De recruiter gaat opnieuw zoeken, maar merkt dat het profiel ondertussen steeds verder wordt aangescherpt. Er komt nog een functie-eis bij, het gewenste aantal jaren ervaring wordt verhoogd en ervaring binnen precies dezelfde markt blijkt ineens noodzakelijk. Ondertussen vraagt de vacaturehouder zich af waarom recruitment niet met betere kandidaten komt. 

Recruitment binnen het MKB loopt lang niet altijd vast doordat er geen kandidaten zijn. Het loopt vaak vast tussen de recruiter en de vacaturehouder. 

De vacaturehouder zoekt zichzelf
Veel vacaturehouders binnen het MKB zeggen dat ze openstaan voor verschillende kandidaten, maar zoeken in werkelijkheid iemand die sterk op henzelf lijkt. Ze kennen de functie, hebben hun eigen loopbaan als referentie en weten hoe zij het werk zouden aanpakken. Dat geeft houvast. Een kandidaat met dezelfde achtergrond, dezelfde manier van denken en dezelfde werkmentaliteit voelt daarom vertrouwd. 

Zonder het letterlijk uit te spreken, zoekt de vacaturehouder soms een jongere of betaalbaardere kopie van zichzelf. 

Dat is begrijpelijk, maar ook gevaarlijk. De vacaturehouder beoordeelt kandidaten dan niet uitsluitend op wat de functie werkelijk vraagt, maar ook op de mate waarin iemand overeenkomt met zijn eigen profiel. Een kandidaat die via een andere route op hetzelfde niveau is gekomen, krijgt minder snel het voordeel van de twijfel. Iemand met aanvullende kwaliteiten wordt gezien als afwijkend en daarmee als een risico, terwijl juist die verschillen waardevol kunnen zijn voor het team. 

In de psychologie wordt dit onder meer verklaard door similarity bias en het halo- en horn-effect. We kiezen gemakkelijker voor iemand die vertrouwd voelt en laten één positieve of negatieve eigenschap soms te zwaar meewegen in ons totale oordeel. Dat zijn comfortabele keuzes. Ze maken een selectie gemakkelijker, maar niet automatisch betrouwbaarder of zorgvuldiger, terwijl dat voor de vacaturehouder wel zo kan voelen. 

De vacaturehouder vergeet daarbij soms dat hij zelf ook niet op ieder moment in zijn loopbaan volledig klaar was voor een volgende functie. Ook hij heeft kansen gekregen, fouten gemaakt en onderdelen van het vak in de praktijk geleerd. Van nieuwe kandidaten verwacht hij echter regelmatig dat zij vanaf de eerste dag alles al kunnen. 

Het gevolg is dat de zoektocht steeds smaller wordt. De ideale kandidaat moet hetzelfde hebben gedaan, binnen dezelfde branche hebben gewerkt, bij een vergelijkbare organisatie vandaan komen en ook nog passen bij het salaris en de arbeidsvoorwaarden die beschikbaar zijn. Op papier lijkt dat een duidelijk profiel. In de praktijk wordt gezocht naar iemand die nauwelijks bestaat of geen enkele reden heeft om over te stappen. 

De manager die geen hulp nodig heeft
Een tweede probleem is dat een vacaturehouder niet altijd gemakkelijk toegeeft dat hij hulp nodig heeft. Hij is tenslotte de manager, zit er al jaren en kent het bedrijf door en door. Hij kent zijn afdeling, begrijpt de inhoud van het werk, kent de eigenaren vaak al jarenlang en is verantwoordelijk voor het resultaat. Recruitment wordt daardoor al snel gezien als de uitvoerende partij die de gewenste kandidaat moet vinden. 

De vacaturehouder bepaalt het profiel en de recruiter mag leveren. Hierdoor ontstaat een transactionele relatie, terwijl er juist sprake zou moeten zijn van co-makership. 

Wanneer het niet lukt om de vacature in te vullen, is het verleidelijk om de oorzaak buiten zichzelf te zoeken. Kandidaten willen tegenwoordig niet meer hard werken. Ze willen geen 40 uur meer werken, hebben te hoge salariseisen en willen zich niet eerst bewijzen. Ze beschikken niet over voldoende doorzettingsvermogen of verwachten te snel dat een werkgever zich aan hen aanpast. 

Als het niet aan de kandidaten ligt, ligt het aan recruitment. De recruiter begrijpt de vacature niet, levert niet de juiste mensen aan, zoekt niet goed genoeg of is onvoldoende duidelijk geweest. De mogelijkheid dat de functie-eisen niet realistisch zijn, het salaris niet aansluit of het selectieproces te langzaam verloopt, blijft buiten beeld. 

Dat maakt de positie van de recruiter ingewikkeld. Hij wordt verantwoordelijk gehouden voor het resultaat, maar krijgt niet altijd de ruimte om het proces te sturen of onderdeel te zijn van de selectieprocedure. Hij mag kandidaten zoeken, maar niet ter discussie stellen naar wie er precies wordt gezocht. Hij moet snelheid maken, maar wacht zelf dagen op feedback. Hij moet kandidaten enthousiast houden, terwijl de vacaturehouder nog twijfelt of iemand wel voor een eerste gesprek mag komen. 

Zo wordt recruitment een intern bestelloket. De vacaturehouder plaatst een bestelling en verwacht dat de recruiter precies de kandidaat levert die hij in zijn hoofd heeft. Tegen het salaris dat de organisatie wil betalen, binnen de regio waarin men zoekt en het liefst voor het einde van de maand. 

En als dat niet lukt, ligt het óf aan de kandidaat, óf aan recruitment. 

De recruiter en de vacaturehouder spreken niet dezelfde taal
De recruiter en de vacaturehouder kijken vanuit een ander perspectief naar dezelfde kandidaat. De recruiter kijkt vooral naar mogelijkheden. Kan deze kandidaat de functie leren? Welke ervaring is overdraagbaar? Welke kwaliteiten brengt iemand mee die niet letterlijk op het cv staan? De vacaturehouder vergelijkt de kandidaat vaker met het ideale profiel dat hij vooraf heeft gevormd. Iedere afwijking daarvan voelt als een tekortkoming of risico. 

Dat verschil begint al bij de beslissing om iemand wel of niet uit te nodigen. De vacaturehouder heeft een volle agenda en wil alleen kandidaten spreken van wie vooraf vrijwel zeker is dat ze geschikt zijn. Een gesprek met iemand die uiteindelijk niet wordt aangenomen, ervaart hij al snel als zonde van zijn tijd. Hij heeft het tenslotte al zo druk. 

Voor de recruiter is datzelfde gesprek juist een kans om de vacature in te vullen. Een cv vertelt nooit het hele verhaal. Een kandidaat kan een andere functietitel hebben, uit een andere branche komen of minder jaren ervaring hebben en toch over de juiste kwaliteiten, motivatie en ontwikkelmogelijkheden beschikken. Dat wordt vaak pas zichtbaar wanneer je iemand spreekt. 

De vacaturehouder wil vooraf zekerheid. De recruiter weet dat die zekerheid op basis van een cv meestal niet bestaat, maar tijdens een gesprek wel kan ontstaan. 

Ook wanneer de recruiter voorstelt het profiel aan te passen, spreken beiden een andere taal. Misschien kan de functie ook in 32 of 36 uur worden uitgevoerd. Misschien is een specifieke opleiding niet noodzakelijk of kan iemand met minder ervaring in de rol groeien. De vacaturehouder hoort vooral welke concessies hij moet doen. Hij ziet risico’s voor de bezetting, de continuïteit en het resultaat van zijn afdeling. 

De recruiter ziet juist ruimte om succesvol te kunnen zijn. Door het aantal uren bespreekbaar te maken, wordt de doelgroep groter. Door niet alleen naar branche-ervaring te kijken, komen kandidaten met overdraagbare kennis in beeld. Door ontwikkelpotentieel mee te nemen, ontstaat de mogelijkheid iemand aan te nemen die niet alles al kan, maar wel langdurig van waarde kan zijn. 

Wat de vacaturehouder als een concessie ziet, ziet de recruiter als een opportuniteit. Wat de vacaturehouder als tijdverspilling ervaart, ziet de recruiter als een kans. 

De één probeert risico’s te voorkomen, terwijl de ander beweging probeert te creëren. Geen van beide perspectieven is automatisch verkeerd. De vacaturehouder is verantwoordelijk voor het functioneren van zijn afdeling en wil voorkomen dat hij de verkeerde persoon aanneemt. De recruiter weet tegelijkertijd dat uitsluitend risico’s vermijden ertoe kan leiden dat uiteindelijk niemand goed genoeg is. 

De arbeidsmarkt past zich niet aan de vacaturehouder aan
Een vacaturehouder redeneert meestal vanuit wat zijn afdeling nodig heeft. De recruiter kijkt ook naar wat er op de arbeidsmarkt beschikbaar is. Daar ontstaat regelmatig spanning. 

De manager wil het liefst een kandidaat met tien jaar ervaring die de functie volledig zelfstandig kan uitvoeren. De recruiter weet dat deze mensen schaars zijn, vaak al een goede baan hebben en niet vanzelf in beweging komen. De vacaturehouder vindt een werkweek van 40 uur normaal, terwijl de recruiter merkt dat een groot deel van de doelgroep 32 of 36 uur wil werken. De manager verwacht dat een kandidaat eerst bewijst wat hij waard is. De kandidaat verwacht juist dat de werkgever duidelijk maakt waarom deze baan een interessante volgende stap is. 

Geen van beide partijen hoeft op ieder punt gelijk te hebben. Het probleem ontstaat wanneer de werkelijkheid van de arbeidsmarkt wordt behandeld als een mening van de recruiter. 

De recruiter brengt geen slecht nieuws om lastig te zijn. Hij vertelt dat het gewenste profiel niet aansluit bij het salaris, dat de doelgroep andere arbeidsvoorwaarden belangrijk vindt of dat kandidaten afhaken doordat beslissingen te lang duren. Dat is geen weerstand tegen de vacaturehouder, maar informatie die nodig is om de vacature te kunnen invullen. 

Interessant genoeg willen beide partijen precies hetzelfde: de vacature invullen. Alleen hun perspectief en de route naar die invulling verschillen vaak wezenlijk. 

Zolang de vacaturehouder zichzelf als norm gebruikt en de arbeidsmarkt de schuld geeft, kan de recruiter het probleem niet oplossen. 

Een goede intake is geen bestelling opnemen
Zeker binnen het MKB begint een goede samenwerking tussen recruiter en vacaturehouder niet met het publiceren van een vacature. Zij begint met een eerlijk gesprek over wat er werkelijk nodig is. 

Welke resultaten moet de nieuwe medewerker behalen? Welke kennis moet iemand vanaf de eerste dag bezitten en wat kan in de functie worden geleerd? Waarom zijn bepaalde jaren ervaring noodzakelijk? Welke eisen zijn gebaseerd op het werk en welke vooral op een voorkeur van de vacaturehouder? Wat maakt de functie aantrekkelijk voor iemand die nu al ergens anders werkt? 

Tijdens de intake moet ook worden besproken waar ruimte zit. Mag iemand uit een andere branche komen? Is 40 uur werkelijk noodzakelijk? Welke opleiding is onmisbaar en welke is vooral wenselijk? Hoeveel tijd en begeleiding zijn beschikbaar om iemand in de functie te laten groeien? En welke afwijkingen van het ideale profiel zijn acceptabel wanneer een kandidaat op andere punten juist veel toevoegt? 

Een goede recruiter neemt het gewenste profiel niet alleen in ontvangst, maar onderzoekt en bevraagt het. Dat kan ongemakkelijk zijn. Zeker wanneer de vacaturehouder al jaren leidinggeeft en ervan overtuigd is precies te weten wie hij nodig heeft. Toch is juist daar de toegevoegde waarde van recruitment zichtbaar. 

De recruiter kent misschien niet ieder inhoudelijk detail van de functie, maar begrijpt wel hoe kandidaten zoeken, waarop zij reageren en waarom zij afhaken. De vacaturehouder kent het team, het werk en de dagelijkse praktijk. Alleen wanneer die kennis wordt gecombineerd, ontstaat een profiel dat zowel inhoudelijk passend als op de arbeidsmarkt haalbaar is. 

Dat betekent ook dat vooraf afspraken moeten worden gemaakt over de planning, de selectiecriteria, de gespreksmomenten en de snelheid van terugkoppeling. Wanneer wordt een kandidaat uitgenodigd? Hoeveel zekerheid is werkelijk nodig voordat iemand op gesprek mag komen? Wie neemt de beslissing? Binnen hoeveel tijd krijgt de recruiter feedback? En belangrijker: op basis waarvan mag iemand worden afgewezen? 

Zonder die afspraken verschuiven de criteria tijdens het proces. Een kandidaat wordt dan niet beoordeeld op wat vooraf belangrijk werd gevonden, maar op het gevoel dat tijdens het gesprek ontstaat. Dat gevoel kan waardevol zijn, maar mag geen vervanging worden voor een duidelijke en eerlijke beoordeling. 

De recruiter moet ook durven tegenspreken
Het is gemakkelijk om alle verantwoordelijkheid bij de vacaturehouder te leggen, maar de recruiter heeft zelf ook een rol. Wie iedere aanvraag zonder discussie accepteert, bevestigt het beeld van recruitment als uitvoerende afdeling. 

Een recruiter moet kunnen uitleggen waarom een profiel niet haalbaar is, onderbouwen wat er op de arbeidsmarkt gebeurt en alternatieven voorstellen. Misschien moet het salaris omhoog, kan de functie ook in 32 uur worden uitgevoerd of is een kandidaat met minder ervaring maar meer ontwikkelpotentieel uiteindelijk een betere keuze. Misschien moet de organisatie niet zoeken naar iemand die alles al heeft gedaan, maar naar iemand die de volgende stap wil zetten. 

Dat vraagt om stevigheid en senioriteit. Niet op basis van persoonlijke voorkeur, maar op basis van kennis, ervaring en beschikbare recruitmentdata. Hoe groot is de doelgroep? Welke kandidaten reageren? Op welk moment haken zij af? Welke argumenten geven kandidaten om niet verder te gaan? Hoe lang duurt het voordat de vacaturehouder feedback geeft? 

Je moet als recruiter kunnen optreden als interne recruitmentconsultant en vanuit de volledige candidate journey denken. Dat betekent dat je niet alleen verantwoordelijk bent voor het vinden van kandidaten, maar ook kijkt naar alles wat er daarna gebeurt. Hoe wordt een kandidaat ontvangen? Hoe snel krijgt iemand een reactie? Is de selectieprocedure duidelijk? En sluit de manier waarop de vacaturehouder gesprekken voert aan bij wat de organisatie in de vacature belooft? 

Een ATS kan deze informatie zichtbaar maken en de samenwerking ondersteunen. Het kan kandidaatsdossiers centraal beschikbaar stellen, communicatie vastleggen en inzicht geven in de voortgang. De recruiter en vacaturehouder kunnen vanuit dezelfde informatie werken en zien waar kandidaten zich in het sollicitatieproces bevinden. 

Maar een ATS kan geen besluitvaardigheid automatiseren. Het systeem kan laten zien dat een kandidaat al vijf dagen op feedback wacht, maar kan de vacaturehouder niet dwingen om een keuze te maken. Software maakt zichtbaar waar het recruitmentproces vastloopt. De organisatie moet vervolgens bereid zijn daar iets aan te veranderen. 

Recruitment is een gezamenlijke verantwoordelijkheid
Een vacature invullen is geen opdracht die de vacaturehouder over de schutting kan gooien. De recruiter is verantwoordelijk voor de werving, de begeleiding van kandidaten en het advies over de arbeidsmarkt. De vacaturehouder is verantwoordelijk voor een realistisch profiel, tijdige feedback en duidelijke beslissingen. Geen van beiden kan het alleen. 

Dat vraagt van de vacaturehouder dat hij accepteert dat zijn eigen loopbaan niet de blauwdruk is voor iedere volgende medewerker. Het vraagt dat hij luistert wanneer de arbeidsmarkt anders reageert dan hij had verwacht en dat hij onderzoekt welke eisen echt noodzakelijk zijn. Van de recruiter vraagt het dat hij niet alleen uitvoert, maar ook adviseert, confronteert en waar nodig grenzen stelt. 

Recruitment loopt pas goed wanneer de recruiter verantwoordelijkheid krijgt én regie mag nemen. Niet door op de stoel van de vacaturehouder te gaan zitten, maar door als gelijkwaardige gesprekspartner mee te bepalen wat haalbaar is. 

De vraag is daarom niet alleen waarom recruitment geen geschikte kandidaten vindt. De eerlijkere vraag is of de vacaturehouder werkelijk bereid is te luisteren wanneer de recruiter vertelt wat er nodig is om die kandidaten te vinden én te overtuigen.