Hoe stel je een recruitmentplan op voor de groei van je organisatie?  

Dat is een risico. Je kunt voldoende klanten, opdrachten en financiering hebben en toch niet groeien omdat je de mensen niet kunt vinden. Een groeiplan zonder recruitmentplan is daarom geen compleet groeiplan maar een wens of een hoop. En een wens is geen strategie. 

Serieuze groei plannen hebben daarom serieuze recruitment strategie, recruitment plannen en recruitment budget nodig om waarheid te worden.
Een goed recruitmentplan begint niet bij de vacatures die vandaag openstaan. Het begint bij de organisatie die je over één, twee of vijf jaar wilt of moet zijn om te overleven. Vanuit dat toekomstbeeld bereken je hoeveel mensen je werkelijk moet aannemen, welke competities je in de toekomst nodig hebt en in welke functies die vacatures ontstaan. Dat resulteert in een plan over wat je moet organiseren om die mensen op tijd te vinden. 

Een recruitmentplan is meer dan een lijst met vacatures
Veel organisaties verwarren een recruitmentplan met een overzicht van de vacatures die zij het komende jaar verwachten. Zo’n overzicht is nuttig, maar het is nog geen strategisch recruitmentplan. 

Een recruitmentplan verbindt de personeelsbehoefte aan de bedrijfsstrategie. Het maakt duidelijk welke kennis en capaciteit nodig zijn, wanneer die beschikbaar moeten zijn, hoe moeilijk de benodigde mensen te vinden zijn en hoeveel recruitmentcapaciteit en budget daarvoor nodig is. Daarnaast beschrijft het hoe kandidaten worden bereikt, hoe de selectie wordt ingericht, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe de resultaten worden gemeten. Ook voorziet het hoe deze data zorgt voor een feedback loop op het proces waardoor het proces verbeterd word. 

Daarmee is een recruitmentplan ook iets anders dan een personeelsplanning. In een personeelsplanning bepaal je hoeveel mensen en welke kennis de organisatie nodig heeft. In het recruitmentplan leg je vast hoe je die mensen daadwerkelijk gaat vinden, interesseren, selecteren en gaat onboarden. 

Begin met een analyse van je huidige organisatie
Voordat je vooruitkijkt, moet je eerst begrijpen wat er nu binnen de organisatie gebeurt. Hoeveel medewerkers heb je? In welke functies werken zij? Hoe lang blijven mensen gemiddeld bij de organisatie? In welke functiecategorieën is het verloop het hoogst? Welke medewerkers gaan de komende jaren waarschijnlijk met pensioen en hoeveel mensen stromen intern door naar een andere functie? Maar bedenk ook, je ziekte verzuim, verlof en aanvragen voor minde uren. Als 5 mensen op jaarbasis één dag minder gaan werken verlies je één FTE maar je hebt nog wel even veel mensen werken. 

Kijk daarbij niet alleen naar het aantal medewerkers dat vertrekt, maar ook naar de redenen waarom mensen vertrekken. Natuurlijk verloop is iets anders dan ongewenst verloop. Een medewerker die na zeven jaar een volgende stap zet, vraagt om een andere analyse dan vijf nieuwe medewerkers die binnen hun eerste jaar vertrekken. 

Ook mis-hires horen in deze analyse thuis. Niet iedere aangenomen medewerker blijkt uiteindelijk een duurzame aanname. Soms blijkt de functie anders dan vooraf gedacht, past iemand niet bij de werkomgeving of zijn verwachtingen aan beide kanten onvoldoende uitgesproken. Een functie kan ook simpel weg veranderen in een jaar tijd. Ook wanneer je de selectie zorgvuldig inricht, blijft het een voorspelling van toekomstig gedrag. 

Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat gestructureerde selectie de kans op een goede beslissing vergroot, maar ook dat de voorspellende waarde van selectiemethoden begrensd blijft. Op basis van mijn ervaring met 25 jaar werving en selectie reken ik bij een meerjarige recruitmentplanning daarom met ongeveer 25% mis-hires. Niet omdat iedere organisatie exact op dat percentage uitkomt, maar omdat een plan zonder ruimte voor verkeerde aannames vrijwel altijd te optimistisch is. 

Groei betekent veel meer vacatures dan je denkt
Stel dat een organisatie 100 medewerkers heeft en de ambitie heeft om vijf jaar lang jaarlijks 10% te groeien. Na vijf jaar heeft die organisatie ongeveer 161 medewerkers nodig. Op het eerste gezicht lijkt de recruitmentopgave daarom uit 61 extra medewerkers te bestaan. 

Maar ondertussen vertrekken er ook mensen. Als het natuurlijke verloop ongeveer 10% per jaar bedraagt, moet de organisatie gedurende die vijf jaar ook circa 61 vertrekkende medewerkers vervangen. De groei vraagt dus om 61 extra mensen en het natuurlijke verloop om ongeveer 61 vervangers. Daarmee zijn al circa 122 duurzame aannames nodig. 

Vervolgens moet je rekening houden met mis-hires. Als ongeveer 25% van de aangenomen medewerkers geen duurzame aanname blijkt, moet je voor 122 duurzame bezettingen in werkelijkheid ongeveer 163 mensen aannemen. Dat is exclusief langdurige uitval en andere onverwachte ontwikkelingen die opnieuw tot een vacature kunnen leiden. 

Een groeidoelstelling van 61 extra medewerkers kan dus een werkelijke recruitmentopgave van ruim 160 aanstellingen betekenen. Het invullen van 160 plus vacatures in vijf jaar betekend 3 hires per maand (zonder de zomer maanden) en dat 5 jaar lang. Dat is echt een serieuze recruitment opgave. 

Verdeel de recruitmentopgave over functiecategorieën
Weten dat je de komende vijf jaar mogelijk 160 mensen moet aannemen, is nog niet voldoende. Je moet ook weten in welke soorten functies die vacatures waarschijnlijk ontstaan. 

Misschien bestaat een groot deel van de behoefte uit operationele functies die regelmatig terugkomen. Daarnaast heb je mogelijk ieder jaar enkele commerciële medewerkers nodig en incidenteel een specialist of leidinggevende. Voor iedere categorie gelden andere doelgroepen, arbeidsmarktverhoudingen, doorlooptijden en wervingskosten. 

Het maakt bovendien veel verschil of tien vacatures over één terugkerende functie gaan of over tien totaal verschillende functies. Bij terugkerende vacatures kun je een vaste doelgroepaanpak ontwikkelen, content hergebruiken, continu zichtbaarheid opbouwen en een talentpool onderhouden. Bij tien verschillende functies moet je mogelijk tien doelgroepen onderzoeken en voor iedere doelgroep een andere campagne en benadering ontwikkelen. 

Gebruik recruitmentstatistieken om vooruit te rekenen
Recruitmentstatistieken worden vaak gebruikt om achteraf te rapporteren. Hoeveel reacties kwamen er binnen? Hoe lang stond een vacature open? Via welk kanaal kwam de aangenomen kandidaat? 

Als je weet dat je voor een bepaalde functie gemiddeld honderd reacties nodig hebt om tien passende kandidaten te vinden, vijf mensen te spreken en uiteindelijk één duurzame medewerker aan te nemen, kun je vanuit de toekomstige personeelsbehoefte terugrekenen. 

Wanneer je in die functiecategorie de komende twee jaar twintig mensen nodig hebt, weet je dat je met de huidige conversies ongeveer tweeduizend reacties moet realiseren. Vervolgens kun je berekenen hoeveel websitebezoekers, campagnebereik, benaderde kandidaten, recruitmenturen en mediabudget daarvoor nodig zijn. 

Misschien ontdek je dan dat de bovenkant van de funnel te klein is en je meer zichtbaarheid of extra kanalen nodig hebt. Het kan ook blijken dat er voldoende reacties zijn, maar te weinig passende kandidaten. Dan ligt het probleem waarschijnlijk in de doelgroepanalyse, vacature-inhoud of targeting. Het is ook een signaal dat je je Employerbarding moet op pakken of herzie. Klopt onze boodschap nog, zijn we op de juiste manier in beeld bij onze doelroeppen. klopt onze EVP (employer value proposition ) nog! Wanneer veel goede kandidaten na een gesprek afhaken, moet je juist naar het selectieproces, de doorlooptijd, de gesprekstechniek van de vacaturehoduers, of het aanbod kijken. 

Zo worden recruitmentstatistieken geen verzameling cijfers, maar een instrument om te voorspellen of de groeidoelstellingen haalbaar zijn. 

Bouw een recruitmentmachine die kan meegroeien
Een schaalbare recruitmentmachine betekent niet dat recruitment onpersoonlijk of volledig geautomatiseerd wordt. Het betekent dat je niet voor iedere nieuwe vacature opnieuw hoeft uit te vinden wie je zoekt, waar die mensen bereikbaar zijn, welk verhaal hen aanspreekt en hoe het sollicitatieproces moet verlopen. 

Voor functies die regelmatig terugkomen, kun je vooraf doelgroepprofielen (persona’s) maken, geschikte wervingskanalen bepalen, vacaturecontent ontwikkelen en afspraken maken over selectie en communicatie. Je kunt kandidaten die nu nog niet beschikbaar zijn in beeld houden en talentpools opbouwen. Iedere nieuwe wervingsronde levert vervolgens informatie op waarmee de aanpak verder wordt verbeterd. 

Een ATS zoals TOOL2MATCH gecombineerd met een goede werkenbij website kan daarin de technische basis vormen. Het systeem zorgt ervoor dat kandidaten, communicatie, herkomst, processtappen en resultaten centraal worden vastgelegd. Daardoor kun je niet alleen efficiënter werken, maar ook beter analyseren welke aanpak daadwerkelijk duurzame medewerkers oplevert. 

Een ATS is niet de recruitmentstrategie en neemt ook geen mensen voor je aan. Het maakt het wel mogelijk om een groeiend aantal vacatures en kandidaten beheersbaar te houden, je proces te borgen en de benodigde statistieken op te bouwen. 

Soms kun je beter iemand te veel aannemen
Wanneer je voldoende historische data hebt, worden sommige vacatures voorspelbaar. Als binnen een bepaalde functiecategorie ieder jaar meerdere mensen nodig zijn door groei en verloop, hoef je niet altijd te wachten tot de volgende vacature officieel ontstaat. 

Het kan verstandig zijn om iemand extra aan te nemen, ook als je op dat moment tijdelijk iets meer capaciteit hebt dan strikt noodzakelijk. De nieuwe medewerker kan alvast worden ingewerkt en is inzetbaar zodra iemand vertrekt of de volgende groeistap wordt gezet. Je statestiek verteld je hoe snel dat gaat gebeuren. Het kan best zijn dat je er een maand of twee naast zit, maar nooit een half jaar. 

Dat is vooral interessant bij functies die regelmatig terugkomen, waarin medewerkers breed inzetbaar zijn en waarbij een openstaande positie direct leidt tot omzetverlies, productieverlies of extra werkdruk. De afweging is dan niet alleen wat een extra medewerker gedurende enkele maanden kost, maar ook wat het kost wanneer je opnieuw te laat begint met werven. 

Strategisch werven vraagt uiteraard om financiële ruimte en voldoende zekerheid over de toekomstige behoefte. Maar wanneer de statistiek laat zien dat de vacature vrijwel zeker gaat ontstaan, kan wachten uiteindelijk duurder zijn dan tijdelijk overcapaciteit accepteren. 

Bepaal wat je zelf organiseert en wat je uitbesteedt
Uit de analyse wordt ook duidelijk hoeveel recruitmentwerk de groeiplannen met zich meebrengen. Daarna kun je bepalen welke kennis en capaciteit je intern nodig hebt en waarvoor je externe ondersteuning inschakelt. 

Misschien kan de organisatie terugkerende vacatures grotendeels zelf organiseren, maar is aanvullende expertise nodig voor doelgroepanalyse, jobmarketing of actieve search. Het kan ook verstandig zijn om bepaalde specialistische vacatures volledig uit te besteden. Bij snelle groei kan tijdelijke recruitmentcapaciteit nodig zijn, terwijl structurele groei juist aanleiding kan zijn om intern een recruiter aan te nemen. 

Die keuzes moeten niet pas worden gemaakt wanneer vacatures al maanden openstaan. Ze horen vooraf in het recruitmentplan te staan, inclusief het bijbehorende budget. 

Maak recruitment onderdeel van de bedrijfsstrategie
Een recruitmentplan is geen document dat HR één keer opstelt en daarna in een map bewaart. De directie bepaalt waar de organisatie naartoe wil, managers weten welke kennis en capaciteit nodig zijn en recruitment of HR vertaalt dat naar de arbeidsmarkt. Marketing kan ondersteunen bij zichtbaarheid en content, terwijl leidinggevenden een belangrijke rol spelen in selectie en het behouden van nieuwe medewerkers. Het is verstandig om als directie, bij een serieuze groei ambitie, recuitment niet als een gegeven te zien, maar minimaal 1x per kwartaal op de directie agenda te zetten. BEsprek dat geen ken getallen zoals aantal hires, of cost per hire. Dat is veel te transsectioneel als je proces wilt bouwen dat je strategisch groei moet ondersteunen. Heb het over aantal kandidaten dat uitvalt, niet converteert, kost per applicant, enz. bespreek kengetallen eerder in de funnel om het proces te verbeteren. bespreek niet het eind resultaat dat is een uitkomst. 

Daarom moet het plan regelmatig worden besproken en aangepast. De groei kan sneller of langzamer verlopen dan verwacht. Het verloop kan veranderen, bepaalde doelgroepen kunnen schaarser worden en de conversie van campagnes kan verbeteren of verslechteren. Budgetten moeten aangepast worden door voortschrijdend inzicht, uitval kan toenemen of juist verminderen. Een recruitmentplan begint dus niet bij de vacature die vandaag openstaat. Het begint bij de organisatie die je over een aantal jaren wilt zijn. Pas wanneer je groei, natuurlijk verloop, mis-hires en interne beweging bij elkaar optelt, wordt zichtbaar hoeveel mensen je werkelijk moet werven. 

Als je vervolgens weet in welke functiecategorieën die vacatures ontstaan en welke conversies daarvoor nodig zijn, kun je recruitmentcapaciteit, budget, campagnes, processen en systemen gericht organiseren. Dan reageer je niet langer op iedere losse vacature, maar bouw je aan een recruitmentmachine die met de organisatie kan meegroeien.